查看详情>> 第一讲：供应链金融背景：新经济下的供应链管理 导入：现金流在社会经济活动中的价值意义 1、实物配送PD向供应链管理SCM演进 2、供应链为何物：SCOR模型, 长鞭效应析本质，费舍尔矩阵 3、供应链流通成本构成 4、供应链金融产生基础 (COFACE 信用调查) 5、消费信贷融入社会价值链成趋势 6、供应链金融受各界普遍关注的动因 7、消费信贷发展路径图 案例分析：供应链金融下企业资金循环优势 8、互联网环境下供应链金融创新机理 第二讲：供应链金融特征：供应链金融的本质特征 1、供应链金融理解的多方视角 2、供应链金融与传统金融三大区别 3、与供应链金融相关的四个概念 4、供应链金融系统框架-一个生态链 5、现代供应链金融的特点 6、供应链金融服务的提供者 第三讲：供应链金融运营：不同产业的供应链金融模式创新 1、生产领域的供应链金融化服务 1）生产领域供应链金融四大效益 2）生产领域金融的特点 3）生产企业融资的需求关键 4）生产制造开展金融业务五个条件 5）生产企业渗入供应链金融的四个环节 6）生产领域供应链金融四种类型 案例：定向化产业金融服务—陕鼓、日照、联想供应链金融创新实践 案例：整合化产业金融服务—山东泰安六合、泰安方兴金融创新实践 案例：传统生产制造供应金融服务—平安银行1.0模式 案例：流程化产业金融服务-创捷供应链金融创新服务 2、物流领域的供应链金融化服务 1）物流领域供应链金融四大效益 2）物流领域供应链金融的二个特点 3）物流领域供应链金融现有形态/产品服务 4）物流领域供应链金融的四种类型 案例：江苏润恒区域变革发展型物流金融模式 案例：中国储运广域变革发展型物流金融模式 案例：厦门弘信知识型网络拓展物流金融模式 案例：UPS,和诚运盈P2B，汇通供应链等广域第三方物流的金融模式 3、电子商务领域的供应链金融化服务 1）电子商务领域供应链金融服务的四大效益 2）电子商务金融的特点 3）电子商务金融的必备三条件 4）电子商务领域金融流程分析 案例：京东电商平台的供应链全流程金融服务 案例：京东与北京嘉润鑫商贸有限公司(B2C)金融合作创新 案例：春宇供应链(B2B)创新模式 案例：阿里巴巴整合式(B2B2C)供应链金融模式 案例：红岭创投P2P平台(C2C)面向大众的金融服务模式 4、贸易流通领域的供应链金融化服务 1）贸易流通领域的供应链金融的四大效益 2）贸易流通领域金融的两个特点 3）贸易流通领域金融实施五个条件 4）贸易流通领域金融的四维度(广度、深度、长度、幅度) 5）贸易流程领域供应链金融的四种类型 案例：大连丰隆金融服务的传统汇票贴现金融服务 案例：越海/创捷的物流导向型金融服务 案例：一达通、吉信佳市场导向型金融服务 案例：怡亚通(协同商务)，泰德一体化供应链金融服务 5、银行领域供应链金融服务 1）银行供应链金融的必然性与趋势性 2）银行供应链金融的四类型(传统型 跨国型 信息型 整合型) 案例：工商银行农业供应链运作实践—湛江霞山养殖场合作 第四讲：供应链金融风控：供应链金融风险识别与管理 导入：中国供应链金融风险大事记 1、供应链金融风险产生的层面 2、供应链金融风险决策维度 3、供应链金融风险驱动因素(外生、内生、主体) 4、供应链流程中金融风险防控点 5、供应链金融风险驱动因素与风险管理决策 6、中国供应链风险控制三大挑战 案例：解决方案--金电联行凭借大数据控制中小企业信用风险案例 7、供应链金融风险管理“五化”原则 案例：平安银行借力多域信息平台控风险的最佳实践 案例：京多多维数据在消费信贷中的应用 案例：南方仓储-大宗商品质押融资与风险控制运作实践 案例：金电联网建立国家级征信系统助力供应链金融发展 8、供应链风险的“正式”与“非正式”控制策略 案例：广州红岭创投与广州纸业融资失败的风险启示 总 结： 9、供应链金融应该是什么? 提问与问答 结束语： “技术上的变革以及愈发平坦的世界带来了新的机遇，也使我们面临新的挑战。…我们需要改变我们的思维模式以便更好地了解这个世界，发现其中存在的机会。我们要进一步探究这些变化到底对我们的企业有什么影响。我们如何应用新的方法?我们怎样才能构筑灵活多变的试验，来测试可能应用在新的世界中的新商业模式或方法。我们如何调整自己当前的思维模式以使我们能够在这些变化中发现机会。” ——冯国经、冯国纶《在平的世界中竞争》

查看详情>> PPT结构： WHY (为什么学)-导 WAHT-做了什么-析 HOW(如何做到)-干 导出SCOR 模型 实质讨论多参与 SCM之五大误区 SCM之系统构驰 SCM之战略管理 商业环境促变革 SCM优化之必然 SCM方向与KPI 地理位置早规划 组织导向客户化 产品战略定位清 D P决策适宜化 双赢思想造共赢 生产策略模块化 产品结构简单化 管理思想重精益 研发环节早参与 预测工作多重视 五大思想 十大定律 常用工具 项目管理 案例分享 培训咨询 提问问答 课程时间：1天，6小时/天 授课对象：企业总经理、副总经理、生产总监、供应链总监、生产经理、物流经理、采购经理、质量经理、物料经理、制造经理、供应商等 授课方式：互动、讲授、发问、头脑风暴、案例分析、角色扮演、带工具落地 课程大纲： 视频导入： SCM-01.供应链改变世界 SCM-02.中粮产业链变革之路 第一讲：商业环境的变化促使企业变革 1、SCM之基础---什么是供应链和供应链管理 2、SCM之模型---SCOR 3、SCM之本质---库存 (三流合一) 4、SCM之认知---五大误区 5、SCM之困局---系统松驰 6、SCM之骨骼--物流渊源及意义 7、SCM之趋势---LM and SCM发展展望 8、SCM之土壤---国际、国内、信息技术、自身商业新环境分析(工业时代区别) 9、SCM之必然---SCM优化必由之路 语录：克里斯托夫、郎咸平 分析：破译中粮“产业链 好产品” 分析：沃尔玛种菜背后的秘密 SCM-工具01:《 CSCMP 供应链管理流程标准测试(10.0版)》 第二讲：卓越企业供应链管理基因 一、战略篇—(上) 1、地理位置早规划 理论：布局发展的四个阶段 案例：新日、日照钢铁、FMCG、晋亿螺丝、中国移动、汉邦、臻金工业、攀钢…… 原则: NDC,LDC,RDC,DC,FACTORY选址要点(产业结构 交通 集群 人力，规划) 工具(静态模型)：坐标法 重心法 跟随法 《物流管理理论WORD》线性规选址因素 参与项目分享：2013年10月上海国药全国级物流网络优化效果展示 练习：有扩张网点的学员请作背景描述，其它学员给出建议 或者分析现地址及布局的优劣势 2、组织导向客户化 案例：美的与中兴区别，小米手机、京东设计众包、华为项目制、霍尼伟尔 练习：A公司部门分立解决策略与思路(直线制) 模型：事业部制、项目制架构 3、产品战略定位清 案例：TCL、联想手机为何败走麦城? 模型：费舍尔矩阵(Push or Pull、Cost or Quick、QR or ECR) 要点：动态性、周期性、综合性 4、D P决策适宜化(Decoupling Point) 案例：DELL真的是零库存吗? 讨论：五种吃钣破译DP点设计(MTO MTS ATO DTO ETO) 案例：星光企业应对美国FTT客户快响应要求压缩LT实践 思考：库存采购策略有考虑需求的LT吗? 练习：你会接这个单吗?(3分钟) 5、双赢思想造共赢 语录：看德鲁克《管理的实践》，任正非管理日志《五月供应链》 案例：“小米”之困，上海电气 前车之鉴：从美系车干不过日系车：狩猎式管理与放牧式管理 模拟：共赢思想下的供应链总效益增长 游戏：红黑游戏、拉手游戏 二、战术篇---(中) 1、生产策略模块化 案例：KFC、McDonald、汽车、电脑行业解析 视频：SCM-03. 春秋航空创新战略 参与项目分享：2014.11青岛海尔冰箱事业部供应商模块化项目实践 方法论：模块化优化操作流程 2、产品结构简单化 案例：诺基亚、摩托罗拉、汉王电子词典从失败的启示(从供应链角度分析) 案例：Gartner 机构评估2013年供应链管理排名25强 思考：转型成功的中式快餐品牌有什么特征 要点与误区：平衡 (如联合利华与宝洁) SCM-工具03：《产品复杂度分析》 三、执行篇---(下) 1、管理思想重精益 讨论：精益(Lean)之内涵 理论：浪费供应链中七大浪费 案例：可口可乐的包装瓶采购策略、青岛啤酒的物流管理、苏宁电器品类分类管理 案例：利得超市、M的滑板纸、TESCO物流优化策略 精益通用工具：IE (流程方面、物流方面、生产方面、供应商方面、品类方面) 2、研发环节早参与 模型：Materia）Cost Down模型 案例：三星与飞毛腿，业际光电的战略合作模式 讨论：为什么研发(QFD)是降低供应链复杂度最有效策略 典范：山东潍柴与三一重工、沃尔沃联合研发 案例：福建三盛实业销售冠军年创2000万业绩的秘密 思考：联合研发的成果会产生采购成本谈判被动吗? 3、预测工作多重视 理论：牛鞭效应 案例： ZARA 夏晖物流供货日志 SAP门店数据分析 思路：重视、规避、减少、资源、技术 方法论：S&OP 4、信息系统是灵魂 理论：MRP 与 JIT区别与应用 案例：某企业上了ERP系统导致库存增加的启示 案例：一达通、创捷供应链 服务平台对生产制造业之价值 第三讲：从知道到做到---专业创造价值 1、五大思想—道 (供应链优化是演进，不是革命-长期系统工程) 2、十大定律—法 3、常用工具—器 4、项目管理---术 结束语：(15分钟) 案例分享 ：技术+供应链运营让苹果从优秀到卓越 BH99 100 105 培训咨询 提问问答 供应链优化不是在一张白纸上画画，而是给一辆飞跑的法拉利换胎。全员参与，解析瓶颈，持续改善乃最终制胜王道。 ---申明江 好好学习优化 不要总想巅峰

查看详情>> 角色分工：3-5分钟 分发道具：3-5分钟 明确角色任务：10-15分钟 进行模拟：90-110分 进行20-30回合(第1-10回合最高时限5分，第11-30回合最高时限3分) 利润统计：15-20分 分析探讨：小组总结，各组讨论发言 游戏准备： 八人每组 每小组备一台笔记本电脑 每小组剪刀一把 A4纸20张左右 便携式计算器(手机功能也可) WIFI网络(可用U盘替代) 所需表格按小组数量打印(非常重要，切不可错) 表一：顾客订单 表二：零售商订单(数量由扑克牌随机抽取) 表三：批发商发货单 表四：批发商订单 表五：生产商发货单 表六：零售商情况总表 表七：批发商情况总表 表八：生产商情况总表 游戏程序： 1、接收delay1中的货物，入库 2、接收上游的订单 3、q 从库存中发货 4、q 预测下订单 5、q 将本周期操作信息计入统计表 游戏原理： C1 C2 C3 C4 游戏流程： 1、小组一成员(或由培训师)扮演顾客，通过填写订单向4个零售商订货，零售商接到订单，根据自己的库存，结合预测顾客未来的需求填写零售商订单，传递给对应的批发商。 2、批发商收到零售商订单后，根据库存，填写批发商发货单给零售商，然后填写批发商订货单给生产商。 3、生产商接收批发商的订单后，结合库存，制定生产计划，同时填写生产商发货单给批发商。 4、订单必须当天送达，但发货单必备按照提前期送达。 游戏规则： 1、这一系统中只有单一的产品(Single SKU)“啤酒”。 2、顾客和原材料设定为系统的外部环境因素。制造商的供应商假定物料充足，能满足制造商的任何订货要求。 3、假定系统运作方面没有任何的意外事件发生，例如厂商的产能问题、机器不需要维修、运输服务永远不会出现延误问题等等。 4、系统中各成员之间的关系是固定的、直线递阶式的联系。例如，零售商不能绕过批发商向分销商直接上传订单，厂商不能向零售商直接发送产品。上游只能通过下游的订单来获得需求信息。 5、上下游设置。消费者为最下游，制造商的供应商为最上游。 6、每周期动作顺序。每周期初成员收到下游的订单，根据上周期末的库存进行发货;发货完毕后收到上游发来的货物，随后盘点库存并做出订货决策，最后计算本周期总费用。 7、提前期。在成员发出订单之后，X周之后才能收到其供应商的发货。即，订单处理 X周，运输X周。在操作中，为了控制这种延迟，具体做法如下：在t周周末确定的订单(订单日期为t)，并不随即交给其供应商，而是在t+1周初交给其供应商，供应商对此订单处理后，第t+1周把发货单(发货单日期为t+1)交给购买商，到t+2周购买商将此发货单转变为自己的库存。 8、成员成本控制。在这个游戏中，各个成员的成本只涉及到两个成本：库存持有成本($X、00/箱/周)和缺货成本/过期交货成本($X、00/箱/周)，每个参赛成员的目标就是通过平衡库存持有成本和缺货成本/过期交货成本，实现总成本的最小化。 9、供应链成本。这一链条上的所有成员的成本总和(零售商、批发商和厂商)为这一链条上的供应链总成本。 10、供应链透明度。这一游戏的供应链透明度所涉及到的信息只有库存信息。也就是库存透明度的问题。在第一次试验时，设置成员之间不共享库存信息。 11、外部环境信息。这一系统不受任何外部因素的影响，成员的决策只采用基于历史资料的预测方法，建议采用简单指数平滑法或移动平均法。 12、补货周期。一个周期只允许一次补货。 13、制造商。假设制造商的原材料充足。 14、零售商一旦缺货，就意味着失销，即下一周期对上一周期未满足的订单并不累计。 15、在整个游戏过程中，每个成员的决策参数保持不变。 游戏绩效评估： 1、计算总成本：总成本=总库存成本+总缺货成本 2、计算供应链成本：供应链成本=各成员累积总成本的总和 3、利用需求预测记录完成牛鞭效应分析图 4、绩效评估的方法可以根据游戏的发展设定不同的重点目标，最简单的方法是： a)多次结果的对比分析 b)多个游戏组合之间的对比分析 c)牛鞭效应分析 结果分析---需求量： 1、由于提前期过长，及顾客需求的波动性，各角色保持不了原有的库存水平。 2、在满足了市场需求情况下，库存积压，库存成本增大，利润减少。 3、在满足不了市场需求情况下，出现欠货，导到缺货成本过大。 改善方案： 1、改变订购策略 2、增加订货频率，多频率小批量补货。 …… 结束语：(15分钟) 分享 问与答 不求追求巅峰 只需持续改善

查看详情>> 开 场：团队建设(分组 选组长 队名 队呼) 第一讲：仓储/DC管理岗位价值与职业意义 自我分享：15年磨一剑的自我成长之路 仓储在供应链中的战略价值(第三方利润源物流冰山总成本模型) 仓储管理职业化准备度模型 (自测表) 仓储管理基础 仓储在物流作用(蓄水池-以时间换空间) 仓储与库存区别(动VS静) 仓储管理目标(多快好省 KPI) “九个一”工程 (素材转换) 传统与现代仓储区别 仓储与库存的相互影响关系 仓储管理发展趋势 视频分享：LOG-05-信息技术支持下的高效分拣作业 参与服务项目分享：蒙牛早餐奶压缩存储周期提高ROI50% 讨论：仓储的“高效”体现何在?(精益是手段，高效是结果) 任务：(头脑风暴)请各小组将希望解决仓储管理问题列出贴出 第二讲：“高效”仓储/DC的十大技能(what)--人事物 技能一：仓储布局的三层次 (地理厂内库内) 第一层次：外部网络 理论：DC的网络布局四个阶段及意义(位置 数量 ) 案例：新日日照钢铁FMCG晋亿中国移动汉邦臻金工业攀钢…… 原则：NDC,LDC,RDC,DC,FACTORY选址要点(产业结构交通 集群 人力，规划) 工具：(定量)坐标法 重心法 (定性) 跟随法 集群法 参与项目分享：2013年10月上海国药全国级物流网络优化效果展示 练习：分析现地址及数量的合理性优劣势 第二层次：厂内规划 理论：厂内规划合理性意义 案例：信义汽车(原料成品辅料包材)迈瑞医疗捷普电子 原则：就近原则 直线原则 可视原则 参与项目讨论：稳态电声布局产生什么相关问题? 第三层次：库内布局 理论：库内功能区与平面图规划 案例：OSA ,中国移动七台河仓库理光线边仓 原则：六大原则 讨论：图中某电商DC布置靓点何在? 技能二：储位管理精细化 理论：储位优化是提高仓储作业效率首要任务及优化好处 要求：定置 定量 定容 十大原则：互补相容同一性周转率…… 策略：定点 随机 综合(数据分析，分而治之) 案例：青岛啤酒欧时电子储位管理最佳实践 讨论：指出图中储位设置改善之处(+捷普电子无图) 练习：联想电脑储位优化最佳实践 工具：《周转率法则》《ABC法则》《订单容积指数法则》 优化步骤：收集数据—确定目标—找到方案—实施—二次优化 技能三：装卸搬运集装化 理论：搬运装卸是仓储/DC环节最频繁的活动 (作业特征) 协同活动：堆码包装流通加工 1堆码四大方法12字方针堆码方法与意义五距法则 2包装方式原则合理化注意事项 3流通加工方式环节 4标识 原则：流程优化减少环节机械作业减少重量(提高活性) 布局优化减少距离集装作业减少次数 视频：LOG-01,02,03麦当劳供应链管理方夏晖物流滑板纸作业减少次数重量 方法论：ECRSI法优化流程 案例：TESCO流程化化减少搬运环节次数重量 案例：奇瑞汽车散件物流代替整车提高搬运装卸活性 案例：盐田港利用IBM信息技术一年预计节约20亿人民币 案例：弘信物流为可口可乐和瓶装厂联合提供DC服务提高物流效率 讨论：指出案例中搬运操作可优化之处(设计昆明地铁仓库) 工具：《物料搬运分析表》《物料搬运设备使用表》 技能四：安全防护不放松 理论：安全之于仓储 案例：圆通快递包裹氟乙酸甲脂泄露事故 案例：X汽车配件公司仓管员贪污事件(账务方面，过磅方面) 案例：中大印刷刀片割裂手掌事故 案例：信义汽车原料仓物料倒踏致员工肺炸事故 任务：十二防(导致环境变化的诱因MSDSESD应对策略) 原则：遵守纪律，按规操作 方法论：IE防错防呆法—隔离原理 工具：《仓储温湿度记录表》《仓库安全检查表》《仓库巡查记录表》 《各类火灾防范要点》《5S目视管理法》-游戏呈现 技能五：订单处理灵活化 理论：信息处理策略决定分拣作业绩效(四类活动五种时间分析) 策略：订单别与批量别VS 摘果式与播种式(优劣分析) 案例：药店中药与西药拣货区别 四方法论：分区订单分割订单分批分类 案例：京东易迅(视)LOG-06-九州通订单处理OSA类电商综合运用 最佳实践：富士康中央厨房夏晖物流DC的逆向分拣策略 服务客户效益分享：上海国药优化分拣效率的最佳实践—改善无止境 练习：如果你是嘉农超市仓库主管，将如何解决目前困境? 技能六：先进先出有方法 理论：FIFO意义 案例：台湾某OEM鞋厂同一批次导致鞋面颜色色差 案例：EMS商捷普电子利用信息化控制先进先出 方法论：FIFO操作六大方法及三个控制关键点 未来展望：批次对批次 技能七：盘点查账制度化 理论：盘点意义任务清点内容注意事项 方法论：盘点方法(循环盘点异动盘点等) 讨论：请问如何运用循环盘点实现案例中企业账物一致率 流程：盘点流程 重点：原因分析处理手法转变思想持续改善 技能八：配送管理信息化 理论：运输vs配送目标管理资源决策模型3PL选择配载增值服务 理论：内部配送(原料仓与生产：看板，物料卡)与外部配送(成品仓与客户,DC) 案例：某公司通过车辆利用率计算平衡车辆分布 方法：里程节约法(外部)，物料看板(内部) 练习：请你对案例中的DC设计合理共同配送路线 工具：《3PL选择评估表》 技能九：设备管理贵预防 理论：现在仓库是高科技实验厂设备配置注意事项 案例：上海宝钢康弘药业的战略性维修计划性维修随机维修 策略：计划性维修 目标：能力有弹性 运行无故障 工具：《设备定期检查维护表》 技能十：有效沟通无边界 理论：(美)托马斯-懂沟通的人才能成为优秀的物流人;《蜘蛛》有感 方法论： 1职场冲突分析 2管理相关者情绪 3沟通四大技能( 观 听 问 说) 4向上沟通 (视频COMM-01，02解析 ,总结要点) 5平级沟通 (讨论：你会如何做，总结要点) 6向下沟通 (视频NEGO-02解析，总结要点) 练习：领导让你加班，你有事，如何做? 练习：公司让你主导一个项目，如何获得临部门支持? 练习：你如何领导带刺的下级? 第三讲：从知道到实现(HOW) 1职业态度是迈向成功基础(价值观塑造) 2五大思想+三大工具 测试：F4(Facts—Feeling—Finding-Future) 构筑职业梦想：平衡轮 案例：挑战者示范 提问与问答 卓越是方向 成就在路上

查看详情>> 开 场：团队建设(分组 选组长 队名 队呼) 第一讲：库存控制之于供应链价值 案例：李宁长虹 美斯特邦威 晋江系　凡客 库存之痛 1、库存与现金流(数据模拟案例演示)C2C =AR +DOS-AP 2、库存认识的五大误区 链接功能 图示 越高越少的模拟分析 遮羞布 3、库存之大原因分析(主观 客观) 4、仓储与库存是一回事吗 5、为何是全流程库存管理 6、库存本质：物性分析 以过日子的态度就能做好库存控制 7、库存成本分析 8、库存管理目标 9、库存管控考核KPI 第二讲：高效库存之基石 1、企业战略/供应链战略/采购战略/库存战略 工具：费舍尔矩阵 讨论：五种吃钣模式对生产策略库存策略的影响 案例：DE、、与联想库存策略异同 2、信息系统与库存控制 1）ERP与JIT系统应用区别 3、MRO、物料、成品生命周期P、C分析 案例：TC、中国移动 工具：浴盆曲线 4、计划预测真的那么重要吗(SCM牛鼻子) 1）预测四大特点 2）预测原理(ERP逻辑图) 3）计划的五个层次 4）“啤酒游戏“见证SC中长鞭效应 5）长鞭效应带来的影响 6）预测管控关键点 7）影响预测精度因素与误区 8）预测考虑的因素 9）方法论：预测常用三种方法 10）预测流程 11）提升预测三步曲与策略 5、预测精度提高策略(减少数据点预警机制 大数定律 冰棒球 小号厄运) 案例：青啤、庄臣公司利用S&OP提高预测精度 6、仓储管理乃一切之基础 1）仓库类别与库龄指标 2）保证账务一致 3）维护仓库安全 4）保证账物处理及时与单据完整性 5）呆旧废残形成处理机制 第三讲：原材料库存原因分析及应对 小组讨论：导致原料库存原因(建议工具：小组头脑风暴 鱼骨图) 一、从物料本身入手实现库存降低 1、标准化 解决方案：研发早期参与EPI 、供应商早期参与ESI (案例：三盛) 解决方案：成立物料标准化小组 案例：北京神华 2、BOM与ECN管理 案例：稳泰电声 3、优化设计 案例：QFD技术 4、物料分类 分而治之 研讨：三一重工订单是否要接 1）按性质与功能 (周转库存/周期 安全库存/不确定性 多余库存/人) 2）常规VS 专用 3）独立VS 相关 分类工具：ABC 双ABC 多ABC CVA 象限分析 案例：该订单是否需要接?如何接? 二、强化供应商管理实现库存降低 1、压缩采购前置期降低库存 1）、T与库存关系何在 (日本大野耐一观点) 讨论：采购、T时间被哪些活动消耗 2）、T压缩的策略 案例：星光饰品与FTT的流程优化降低库存 2、提升准时交付降低库存 案例模拟：交付不准导致库存增加 1）事后方案：TOC 2）预防方案：加强供方管理、合同约束、运输方式、跟催 思考：提前交货是不是最优选择呢? 3、减少采购SKU 降低库存 1）供应商折扣的误区 练习：你会选择供应商的折扣方案吗? 案例：五常大米 4、提升供应商质量减少库存 解决方案：事前预防事中控制 事后检测 故事：扁鹊与魏文王 案例：迈瑞医疗供应商质量管理最佳实践 5、供应链网络布局影响库存 1）网络布局与库存关系 案例：丰田与奔驰 6、利用第三方物流优化库存 案例：业际光电与富森供应链 7、使用JIT VMI 减少库存 案例：东芝泰格 理光科技 三、提升采购管理实现库存降低 解决方案：正确使用订购策略 案例回顾：龙飞大排档是所有物料都是快速响应吗? 练习：EOQ的计算与定期定购与定量订购 工具：安全库存量计算 解决方案：提高物料配套对ITO影响效果 案例：某公司物料短缺模拟(FG-5成品BOM分解) 解析：供应柔性对ITO的递增效应 解决方案：多拉少推采购策略 解决方案：正确跟单 (工具：物料跟催表) 解决方案：提升供应能力 讨论：你会从哪些方面提高供应的能力? 解决方案：强化供应商考核机制 案例：上海电气对供应商评定实践 解决方案：建立关系，加强链接 第四讲：半成品库存原因分析及应对 小组讨论：导致WIP库存原因　(引导工具：小组头脑风暴 鱼骨图) 一、传统生产增加库存 案例分析：厂长的烦恼 解决方案：模块化制造　　　　　(案例：学海尔冰箱) 解决方案：滚动生产计划　　　　(案例：沈阳华晨宝马) 解决方案：一个流生产，看板拉动 解决方案：领料制改配料制 二、质量不稳增加库存 解决方案：SOP 解决方案：PQC过程控制 工具：FEMA 三、流程布局增加库存 案例：某企业电商布局 第五讲：成品库存原因分析及应对 小组讨论：导致成品库存原因(引导工具：小组头脑风暴 鱼骨图) 一、企业分销网络对库存之影响 案例：深圳某视频电话多仓库布局导致库存 案例：TESCO的可乐减少流通环节降低库存 1、如何优化网络布局 (图示：供应链网络中冗余库存) 2、如何做好物料在NDC/、DC/DC的库存分布 案例： 中国移动广州自来水库存分布 二、产品需求性质对库存之影响 1、物品需求性质影响库存 解决方案：建立跨部门的预测组织案例：霍尼伟尔多层预测机制或SOP 解决方案：加快配送交付速度 三、客户服务水平对库存之影响 1、客户服务水平影响库存 解决方案：客户ABC分析 解决方案：加强合同约束 小结：库存的开关 P43 牛鼻子 –预测数据准确性 案例讨论：东北某建筑机械公司库存降低目标可实现否? 案例讨论：黑龙江某通信公司电缆库存原因分析 第六讲：从知道到做到 1、库存困惑终结 2、项目管理手法导入 3、由点—线—面(ABC分析选择对象) 4、事后考核，持续改善 案例：江油长城特种钢库存优化实践 总结：语录分享 岗位激励 提问与问答 语录： 沒有規律本身就是規律-混沌理论 庫存管理就是走鋼絲，平衡是核心 做好持续改善　不要总想巅峰 庫存管理重在預防，而非事后處理 不求追求巅峰 只需持续改善

查看详情>> 第一讲：物流之于供应链之战略价值 案例：为什么说二战胜利源于物流的胜利 1、物流之于供应链的战略价值 2、中国物流成本现状与美日差异 3、中国物流成本高之原因分析 4、物流成本之于财务价值(数据模拟第三方利润源 物流冰山 效益背返) 5、物流战略如何影响企业战略 6、企业物流优化三大目标 7、何为“精益“?“精益物流又是什么?(渊源 特点 基本框架 切入方式) 8、物流作为一种行为，难于管理---流程标准化为最大技巧 案例：仓库员工开叉车飙车，不爱惜托盘，产品串味造成报废情况，如何处理 案例：交通年死6—10万人，SARA年死348人，你更怕? 第二讲：识别物流八大浪费及探索解决方案 一、运输 案例：霍尼伟尔物流供应商选择问题出在哪里? 1、运输浪费现象分析 2、运输管理控制关键点 1）运输网络规划 2）运营资源决策 3）运输环节 4）运输方式、条款选择 5）3PL的选择与管理 案例讨论：东莞雷仕用联邦快递的问题出在哪里? 案例讨论：深圳瑞凌引用中兴供应商问题出在哪里 ? 案例思考：珠海某电器在南美的工厂应选择什么样的运输方案? 案例分享：上海国药优化物流网络年降低运输成本400万元的最佳实践 案例分享：中国移动，北京普天太力通信科技的外包自营战略 案例讨论：请针对案例背景设计最佳运输模式 3、运输管理的原则与工具(TCO 服务水平 频率与库存的效益背返 独立核算) 工具：决策工具(净现值 决策树) 《3PL运输成本分析表》 二、仓储 案例分析：蒙牛牛奶、昆明地铁公司立体仓库建设问题出在哪里? 1、仓储浪费面面观(资源决策 选址失误 设计与建设 设备设施信息系统 运营低效) 案例分析：谢家华的三双鞋的DC为什么选择自营 案例分析：深圳某科技公司为什么销售额增长，利润率不增长? 2、高效仓储管理要点(布局储位管理 订单处理 分拣策略 先进先出 账物一致 案例讨论：上海欧时电子实现客户98%客满度核心能力在哪里? 案例解析：深圳青啤13人管理24000平米仓库，年流量50万吨的运营实践 案例分享：上海国药利用AHP技术对仓储分拣优化实践 案例解析：深圳迈瑞医疗的布局规划，深圳臻金工业材料的跟随战略 讨论：对案例背景，您会如何决策规划? 工具：选址原则 管理考核KPI 分拣方法论 三、搬运装卸 案例解析：深圳某电声企业布局有什么问题? 1、不为人之的搬运装卸浪费现象(设备作业过多 过远 过重 过慢 破损 安全 方式) 案例：盐田港的搬运优化效益分析 案例：广州捷普电子轨道式平移叉车闲置的启示 2、搬运装卸优化的四个方向(距离、环节、重量、次数) 案例：英国TESCO 优化搬运装卸最佳实践 案例：深圳某日企应用有轨AGV实现无人化搬运 案例：青岛啤酒对空瓶物流通过集装化提高搬运效率，成本COST DOWN 3、搬运装卸三大协同活动(标识 堆码 标识) 工具：《物料搬运分析表》《搬运设备使用记录表》 四、包装 引用：从联合利华肥皂包装生产线说起 案例：从广州捷普电子闲置的自动打包机说起 (没有考虑生产节拍，决策无系统性) 案例：上海康明斯供应商年包装成本1000万的优化策略 讨论：美国某品牌电脑包装成本分析及作业影响分析 4、包装对运作的影响 5、包装管理优化四方面(材料 设计 方式 管理) 德国设备 案例：深圳东芝泰格在供应商改善包装的最佳实践 案例：从广州捷普电子闲置的自动打包机说起 案例：昆山富士康利用IE手法实现包装COST DOWN 6、可视化包装发现三大问题 案例：麦当劳面粉为什么用黑盖子? 7、包装自检四步曲 8、包装管理发展方向 五、配送 1、外部配送对成本及绩效影响 2、配送策略确定模型 3、外部配送管理要点(路线优化：一点到多点，多点到多点配载 人、车，单据，应收) 案例：某企业对过配送车辆利用率调整资源分配 4、配送环节的增值服务 5、配送管理原则 6、配送成本优化原则 案例：深圳爱普生与亦禾供应链的共同摘取模式 案例：青岛海尔与怡亚通的第三方配送模式 六、流通加工 案例：石油大王洛克菲勒的低成本的秘密 1、流通加工与生产区别 2、流通加工的环节选择 3、流通加工的方式(配合供应链延迟策略) 案例：宜家家私、奇瑞CKD 国际业务、美国BHIP 、T恤衫 七、时间浪费 案例讨论：案例中企业哪些活动消耗了客户LT 1、实物流与信息流 2、内部作业流分析 3、压缩时间方向 案例分享：浙江XG集团与美国客户FTT的压缩时间实 理论分析工具：利特尔定律 八、管理浪费 讨论：传真 ，邮件方式下的信息流如何影响物流绩效? 1、信息处理(信息处理成本绝非信息系统本身 信息传递的流程 过多环节导致失真) 2、业务流程 (集权导致过多审批 过多查漏补缺) 3、知识浪费 案例：福特汽车信息化实现流程优化 案例：美国某企业与内地OEM商优化信息流压缩前置期LT的实践 工具：ECRS 小结：归根结底在于服务供应链管理本质---实现库存降低 第三讲：从知道到实现(HOW) 一、实现精益手法 1、发现问题工具 (5W ABC) 2、解决问题工具 (IE手法) 二、实施精益物流 1、构建精益管理组织 2、搭建精益“物流桥” 物流桥模型：纪律、能力、流动(构建物流系统三大关键) 3、培育精益企业文化 三、小结 1、培训绩效转化工具表 531模型 2、构筑职业梦想：平衡轮 3、提问与问答 不求追求巅峰 只需持续改善

查看详情>> 第一讲：物流管理之企业价值 案例：为什么说二战胜利源于物流的胜利 1、物流之于供应链的战略价值 2、中国物流成本现状与美日差异 3、中国物流成本高之原因分析 4、全面解析物流成本 5、物流成本之于财务价值(数据模拟第三方利润源 物流冰山 效益背返) 案例：物流管理二律背返效应数据模拟 6、物流战略如何影响企业战略 思考：三双鞋DC为何从自营—外包—自营转变 7、自营外包决策分析工具 (决策树 总成本分析 现金流分析) 案例：总成本分析决策如何建决策物流资源 第二讲：物流承运商管理 一、3PL的选择—事前—选择比努力更重要 1、明确自身物流需求(物流目标：成本速度、运输方式、运输条款) 2、物流承运商选择的误区 案例讨论：霍尼伟尔物流供应商选择问题出在哪里? 案例讨论：东莞雷仕用联邦快递的问题出在哪里? 案例讨论：深圳瑞凌引用中兴供应商问题出在哪里 ? 案例思考：珠海某电器在南美的工厂应选择什么样的运输方案? 案例分享：中国移动，北京普天太力通信科技的外包自营结合战略 3、物流服务商选择五个关键 4、物流服务商选择渠道 (渠道风险与成本的均衡)(海空铁零担 报关 园区金融) 5、物流服务商能力定量评估 (实力 能力 信誉) 6、物流服务报价分析 案例：夏晖物流(麦当劳物流执行部)物流成本拆分方法分享 7、物流服务谈判要点 (三种价格协议) 8、如何签定物流合同 9、供应商管理电子系统 案例：物流服务商合同样办 案例：深圳杜邦网上反向拍卖系统的在供应商选择中运用 案例：OSA与申通快递价格谈判博弈 二、3PL的控制—事中—不能以选代管，如不能以赛代练 1、运输服务商管理要点及方法(及时性 稳定性 安全性) 2、仓储服务商管理要点及方法(准确性 时效性 安全性) 3、搬运装卸过程管理要点方法(完好性 均衡行 安全性) 案例：易流GPS定位系统实现物流可视化管理 案例：从上海钢贸、淮矿事件、红岭创投与广州纸业矛盾看仓储外包风险 三、3PL的评定—事后—评估是能力 评定是绩效 1、运输供应商绩效评估 附工具表格 2、仓储企业绩效评估 附工具表格 3、物流服务商关系建立 分析工具：SWOT  4、物流服务商绩效持续改善计划 (方法论：项目管理 IE工业工程七大工具) 案例：国药物流中心搬运改善分拣效率的最佳实践 案例：深圳某电商通过优化订单排列提高出货绩效的最佳实践 第三讲：从知道到实现(HOW) 1、供应商管理综合技能提升 (谈判能力 合同能力) 2、落实物流供应商管理的组织架构和业务流程  案例：深圳某公司的架构流程 3、建立物流供应商管理SOP  样板：深圳杜邦公司物流承运商管理SOP 4、强化管理过程工具的应用  工具应用 5、提升信息系统管理水平 案例：箭牌物流信息系统 6、培训绩效转化工具表 531模型 工具表格 提问与问答

查看详情>> 第一讲：采购与供应链基础 1、21世纪商业环境的新变化及丛业前景 2、采购在供应链中定位及意义 (VSCmodel/sc/scm/SCORFORSPDL本质目标方向) 3、“采”与“购”区别在哪里 4、“供”与“应”联系在哪里 5、采购与供应又有何不同 6、传统采购与现代采购区别及误区 7、精益之内涵(LEAN) 8、供应战略与供应链战略关系是什么 9、采购管理的本质是什么(Purchasemanagement) 10、采购管理新趋势—语录任正非 案例：麦当劳汉堡的国际旅行过程 案例：“龙飞”餐厅的SCM最佳实践 案例：五种吃钣体验探讨企业DP库存缓冲点战略 第二讲：采购丛业人员专业技能—按业务流程设计 第一步：“预测”--制定需求—好的预测成功一半 1、预测物点 2、预测中的长鞭效应(啤酒游戏) 3、长鞭效应的影响(EXCEL数据) 4、采购预测源头 5、采购预测的层次 6、理解独立需求与相关需求 7、影响预测的因素 8、预测考虑因素 9、提高预测精度的策略及工具 1）有效架构 案例：上海LUXI公司 2）S&OP 案例：庄臣公司 3）快速响应 案例：尚品宅配OSADELL广州白马服装 4）大数定律 案例：富森怡亚通克维森特国美 5）近因效应 6）象限定位 案例：三菱伊利青啤MTSMTS定位 7）订购策略 理论：定期定量 8）PLC分析 原理：Loadless,chasemore多拉少推 9）客户分析 工具：ABC 10）物料分析 工具：ABC 11）预测方式 定性定量 12）预警机制 案例：春秋湘院子万达影院小米手机 13）市场分析 案例：蒙牛对新老市场的不同预测策略 14）供应源分析 工具：计算可供给容量 15）减少数据点 案例：APPLE 16）接受不确定性 案例：ZARAKFC 17）多元化 案例：季节差市场，产品消费时间差异 18）建立柔性系统 案例：银行生产上电梯 19）采购滚动预测机制 案例：深圳宝威电子 20）对预测人员KPT考核 10、预测的持续改进管理 11、数据之于预测 12、预测的流程 案例分享：ZARA的预测运营最佳实践 第二步：“规格”--确定规格–明确需求事半功倍 1、规格之意义 2、产品规格设计的原则 3、采购规格描述方法 1）品牌 2）蓝图/设计 3）样品 4）市场等级 5）标准 6）性能/功能说明 7）化学/物理特性 8）结果 9）产出 故事：一则“征婚广告”的启示 讨论：个性化的规格带来相应成本分析 策略：采购与设计环节合作 案例：某工程包工头因误会图纸导致损失 手机充电器的标准化规格带来采购影响 第三步：环境—有效战略基础 1、市场环境分析内容 2、分析工具 1）PESTEL 2）SWOT 3）五力模型 4）采供双方势力分析模型 第四步：“招标”--采购招投标–方式虽好因地制宜 1、招标基础(种类、与合同关系、适用条件、流程、注意问题) 2、招标文件缮制及注意问题 3、电子招投标技术在采购中的应用 案例：杜邦公司的电子反拍系统应用 范本：XX市规划局招标文件范本 第五步：“选评”--搜寻评估供应商—选择比努力更重要 1、供应源搜寻战略 2、供应源搜寻渠道 3、各渠道搜集效率风险比 4、供应商评估 5、供应商能力评估本质 1）资质—全 2）能力—深 3）财务—透 6、供应商选择的原则 7、供应商选择的意义 工具：《供应商评估表》《多供应商评估对比表》《供应商现场评估表》《杜邦财务分析》 案例：佛山利达误选色料供应商导致后果75000芭比娃娃召回事件 案例：FFT公司新上任采购通过低价更换供应商引发风险的启示 讨论：如何评估供应商提供TCQ信息的真实性? 供应商如何看待现场认证 第六步：“谈”--供应商谈判–---谈判最终拼的是“能量” 1、采购谈判的本质 1）交换 2）权力 3）筹码 4）流程 2、谈判必备的“听、问、观、说”四大基本技能 案例：我不能卖给你! 工具：《4P分析法》 3、谈判策略篇(谈判前—谈判中—谈判后) 策略一：提出的比想要的永远要多 策略二：永远不要接受对方第一次报价 策略三：让步策略 策略四：每一次让步都要求回报 策略五：…… 案例：中国与澳大利亚两拓铁矿石采购谈判案 案例：日本三菱与台湾巨大钢材采购谈判案 案例：KFC、UPS、刘墉在美国买房的经历 信义玻璃采购钻管的经历 工具：《谈判情报调查表》《筹码分析表》《谈判准备清单》《谈判冲突障碍分析表》《“顺”说公式表》 4、不道德谈判策略 原则一：摘樱桃 原则二：红鲤鱼…… 5、谈判中遵循原则 1）谁先报价 2）如何运用时间策略 3）谈判僵局怎么办 4）如何利用停顿控场(压力下，让步前，气愤时，兴奋时) …… 6、塑造谈判中“势”的力量 1）法定力 2）专业力 3）号召力 4）奖赏力 5）惩罚力…… 第七步：“签”--采购合同签定—好的风险规避来自专业 案例：江苏工程学院采购合同分析 1、合同签定的流程 2、采购合同签定的五项原则 3、采购合同模块(以买卖合同为准) 4、合同条件性条款和保证性条款 5、合同的四种定价条款 6、合同的主体资格及签章 7、无效的“表见代理”合同及规避 8、格式合同的审查要点 9、合同撰写的遣字用句 10、正确行使合同的追认，催告，拒绝，撤销权 11、违约条款的应对 12、行使合同抗辩权和请求权 13、无效合同表现及应对 14、合同欺诈特征及应对 15、合同管理要点小结 1）流程规范是前提 2）合同性质是关键 3）合法与否凭意愿 4）两类条款是核心 5）谴词造句需慎重 6）柔性条款多协调 7）赔偿违约择其一 8）首尾主体须一致 9）认真审查防表代 10）专业审查预风险 案例讨论：BP案背后的经销合同风险控制案例 工具：《买卖合同撰写模板》《供应商合同管理台账》 第八步：“跟”--采购订单跟催--选对人分好类定对术跟好单 案例解析：请指出案例中订购单的不足之处 故事：小和尚与老和尚的故事 1、跟单流程 2、下PO注意细节事项 3、订单分类 4、跟单原则 5、FKR配套率管理 6、跟单员的素质要求 案例：锦程物流招聘OP的素质要求 案例：深圳安车集团采购与财务的冲突处理 工具：《EXCEL订单跟踪一览表》《PO采购订单跟踪》—第3版 第九步：“控”--供应商TCQ控制—不能以选代管就如不能以赛代练 成本管理： 案例：某公司采购一册工具书的总成本分析 1、采购总成本分析 2、采购成本控制意义 3、采购成本控制步骤 4、供应商定价策略 5、影响供应商价格因素 6、采购降本责任权重分析 7、供应商价格住处搜索策略 8、常见四种供应商价格条款 9、第一维度 1）供应商报价拆分 2）供应商报价单秘密 案例：杜邦公司应用供应商反向拍卖系统降低成本 工具：《供应商成本拆分表格》 思考：对供应商的付款折扣+数量折扣+推广折扣等是否接受? 10、第二维度：所有权成本 浪费一：库存 浪费二：运输 浪费三：时间 浪费四：包装 浪费五：管理 浪费六：知识 浪费七：搬运装卸 浪费八：信息 浪费九：流程 1）检验成本及浪费 2）关税税率之应对 3）采购效率成本--采购订购成本(流程外包-第3版) 4）质量维护成本SQE 5）资金占用机会成本 6）缺货失销成本 7）安全库存成本 案例：康师傅可口可乐雀巢咖啡采购成本控制 11、第三维度：所有权后成本 案例：买冰箱除了考虑价格还有什么因素呢? 理论：冰山理论 工具：《净现值分析》《现金流分析》《决策树》 12、采购成本降低24战术 1）合适决策 2）早期参入Desig、forpurchase(EPIESI) 3）流程优化 4）加强预测 5）合适规格 6）标准化 7）精细手法(一般性，低附加值，高技术定制，垄断，价格变化频繁，配套) 8）关系管理 9）期货市场 10）风险控制 11）长期合约 12）品质分级 13）集中外包 14）杠杆采购 15）共享预测 16）集中认证分散 17）采购/作业成本法/库存JITVMI/学习曲线…… 案例：TCL收购欧汤姆逊电子失败案例 案例：东莞福蓝宝贸易公司的解决方案 案例：中国向乌克兰采购辽宁舰体的运输 案例：宜家家私三一重工与潍柴动力 13、交付管理： 案例解析：供应商交付前各流程的时间消耗 14、就近选择供应商 15、选择合适的DP点 16、列入合同的重要条款 17、运输方式选择 18、3PL管理 案例：珠海某空调企业在南美工厂的物流策略 质量管理：事前—事中—事后 故事：魏文王与扁鹊故事 图示：两种质量总成本区别 19、采购质量“三不政策” 20、采购质量“三步曲” 21、供应商质量总成本 1）事前预防(严格选择、加大犯错成本、参与设计规格合适) 2）事中控制(SQEOQC定期例会) 3）事后检测(检测分析) 案例：MOTO将检测设备移至供应商处 工具：《供应商质量保证协议》 第十步：“定”--供应商评定(认定)---评估的是能力评定的是绩效 案例：华为的供应商分级制度 工具：《供应商评定表》 1、供应商绩效管理流程 2、供应商激励-物质+精神 3、供应商定单分配策略 4、好的评定是双向的 5、考核什么，你将得到什么 案例：供应商的管理就如同生孩子，讲究“优生优育” 第十一步：“关”--供应商关系管理---付出总有回报 1、FRCRMTOSRM 2、关系图谱 3、关系发展路径图 4、随关系发展的组织架构变化 5、采购像限分析与供应定位模型 6、关系管理策略 7、供应商感知/偏好模型 8、市场管理矩阵 9、供应商关系管理策略(SWOT) 10、供应商关系建立策略—人文关怀管理指导资源支持利益分享VMIJIT 11、关系管理原则 1）定位合适 2）动态调整 3）数据量化 案例：广州本田与供应商的持续改进项目 案例：沃尔玛选择供应商的标准 案例：宜家家私帮助印度供应商成长的实践 工具：SWOT象限分析法 第十二步：“开”--供应商开发--(项目管理)反向营销---坚持不懈迈向卓越 1、开发的领域 1）技术创新 2）能力稳定及提高 3）关系加深 2、采购项目管理 3、流程制采购与项目制采购 小结：采购管理KPI体系-准时交货价格趋势材料合格批次合格配合度…… 综合案例：劲霸公司供应商管理体系最佳实践 第三讲：采购丛业人员素质能力(三级沟通—数据处理—风险管理-团队合作) 技能一：“三级”沟通---“见什么菩萨烧什么香”是一种能力 1、职场冲突管理 2、自我，他我，双方情绪管理 3、对上沟通(时间+地点+礼节+方式+态度) 视频：《亮剑》片断 1）主动回报，让上司宽心 2）给出选择，让上司省心 3）坚持学习，让上司放心…… 4、对下沟通 1）同理感受 2）了解事实 3）提供方法 4）给出意见 5）适当授权…… 视频：《亮剑》牌段(军事学院院长与三人谈话) 5、平行沟通 1）主动+谦让+体谅 2）自己先付出 3）利弊分析 4）减少对方让步成本 5）创造双赢…… 案例：A下面有个人JACK,B想调到自己部门，A不肯放。B如何做? 工具：《内部冲突解决策略流程表》 技能二：数据敏感度—数据之于管理如同货币之于经济 理论：数据之于管理 案例：深圳某公司利用数据管理提升采购管理 工具：QIS软件EXCEL 技能三：风险意识–职场必修课 1、风险来源 1）内部分险 2）外部风险 2、风险管理流程 3、风险管理策略 4、风险防范管理 工具：FMEA 案例：SPARK后簧FMEA分析 技能四：团队合作–没有完美的个人，只有完美的团队 1、团队创造价值 2、团队建设 3、团队精神提升 案例：《西游记》组织分析五个手指分工协作 故事：浙江培训课程中分组插曲 素质一：开放的视野---视野决定格局格局决定事业 1、商业环境分析---掌握“势”的力量，事半功倍 2、行业认识 3、供应链系统认识 4、职业前景认识 5、个人规划 工具：PESTLESWOT五力模型 素质二：逆商AQ---决定你在职场“远不远” 1、什么是逆商 2、如何提升逆商 案例：曹操与刘备面对危机的区别 素质三：清正廉洁---决定你在职场能“久不久” 1、英国CIPS采购丛业道德守则 2、打造绿色采购的组织环境(科学流程，高薪养廉，以身作则，企业文化) 1）建立科学的流程 2）加大犯错的成本 3）合理的薪酬体制 4）反复的教育培训 5）加强监督和审计 6）塑造双赢的关系 7）领导要以身作则 3、廉洁价值观之意义 1）专业力---快不快 2）逆商感---久不久 3）价值观---远不远 案例：香港利丰家乐福中国电信业籍光电的采购廉洁管控 第四讲：从知道到实现 1、思想 1）系统 2）平衡 3）精细 4）风险 5）灵活 2、路径 1）专业力 2）管理力 3）领导力 3、工具 1）问题诊断工具 2）问题解决工具 3）问题分析工具 4）项目管理工具 4、规划 1）平衡轮 2）SMART 练习：指出现工作中待提升的环节、提出解决方案、指出行动资源支持 提问和问答 卓越是方向 成就在路上